ПОИСК Статьи Рисунки Таблицы ТРЕБОВАНИЯ К ОРГАНИЗАЦИИ из "Универсальная система показателей деятельности" Для меня нет более важной задачи, чем внушить людям уверенность в себе. Ведь если мне это удастся, они с азартом примутся за работу. [c.115] Хотите понять, кто вы Не надо праздных вопросов. Действуйте Вас красноречиво охарактеризуют ваши поступки. [c.115] Информировать всех заинтересованных лиц о сформулированной организационной системе сбалансированных показателей нужно максимально доходчиво, ведь их всех нужно увлечь этой концепцией. Это нужно сделать, чтобы организация приняла стратегию всем своим существом и выработала истинную приверженность предложенным принципам. Этого можно достичь только в том случае, если все заинтересованные лица будут понимать сущность системы показателей и осознавать, какое именно поведение требуется для реализации видения. Разъяснять OBS сотрудникам следует своевременно, правдиво, четко, точно, логично, последовательно и часто — и желательно при личном общении. Важно, чтобы эти разъяснения не делались преждевременно, так как в этом случае вся идея сообщения может забыться раньше, чем будет начата реальная работа. С другой стороны, не следует информировать о OBS слишком поздно, так как это может создать недоверие. Кроме того, объем передаваемой информации должен быть строго выверен информации не должно быть очень много, чтобы люди не перегрузились ею, но ее должно быть ровно столько, чтобы у них сложилось впечатление о значимости нового начинания. [c.117] Основу информирования должна составлять уже сформулированная сбалансированная система показателей. Кроме того, в этом коммуникационном процессе следует применять причинно-следственные диаграммы. Излагайте суть организационной системы сбалансированных показателей убедительно, четко описывая конкретные задачи, сферы ответственности и полномочия. Давайте понять, какие вопросы еще могут обсуждаться, а какие дискуссиям не подлежат (например, заданный набор перспектив BS ). [c.118] Причастные к организации люди должны убедиться в необходимости совершенствования, развития и обучения. Эту задачу можно решить, сравнивая фирму с ее наиболее успешными конкурентами, откровенно рассказывая о недовольстве клиентов и постоянно делая упор на снижение показателей эффективности, связанных с названными факторами. В крайнем случае, можно даже недвусмысленно дать понять, что на карту поставлено выживание компании в долгосрочном периоде. Этот крайний метод способен убедить в важности перемен даже самых закоренелых скептиков. Нужно также рассказать сотрудникам о преимуществах предлагаемых действий по совершенствованию, а также сообщить, как планируется преодолеть разрыв между текущим и перспективным положением дел. Данные предложения по совершенствованию деятельности фирмы должны быть структурированы и четко аргументированы каждый должен точно знать, чего он должен достичь. Нужно связать организационную систему сбалансированных показателей (OBS ) с личной системой сбалансированных показателей (PBS ). Коллегам, сотрудникам и остальным участникам следует рассказывать не только о системе показателей, но и обо всей концепции TPS. Каждый сотрудник организации должен быть в курсе корпоративной системы показателей и понимать, почему компания должна действовать именно так, а не иначе. Все должны знать, какие методы и приемы составляют суть концепции TPS, как они могут применяться для достижения успеха. Эту информацию следует сообщить также вашим клиентам и поставщикам. Им нужно объяснить, зачем вы реализуете такую стратегию, как это повлияет на их интересы. Постепенному усвоению TPS может помочь распространение миниатюрного буклета, посвященного сути системы TPS. [c.118] В целях непрерывного самосовершенствования желательно, чтобы вы рассказали о вашей личной системе сбалансированных показателей другим людям. Получая обратную связь от других, вы сможете улучшать понимание собственного Я и больше узнавать о себе, что необходимо для обучения, развития творческих способностей и корректирования своего поведения. Ведь ваше знание о себе и ваш образ собственного Я определяется не только вашим внутренним голосом, но и представлениями о вас других людей. Именно поэтому обратная связь играет столь существенную роль. [c.118] Когда задачи будут связаны друг с другом таким образом, все действия на локальном уровне будут отвечать общей стратегии организации. Использование в ходе семинаров метода мозгового штурма позволит сотрудникам лучше вникнуть в особенности стратегии компании. Этот процесс выработки курса действий одинаков на всех уровнях организации стратегическом, тактическом и операционном. Миссия компании, указанная в OBS , распространяется на все уровни управления. Затем видение организации и связанные с ним ключевые факторы успеха, задачи, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и командах. OBS в данном случае играет роль единой системы координат. Сотрудники на каждом последующем иерархическом уровне должны при определении своих личных целей учитывать общие цели команды, подразделения и организации в целом. [c.119] Степень подробности декомпозиции систем показателей сверху вниз зависит от организационной структуры и размера компании. Каждое подразделение включает в свою систему показателей только те задачи и показатели результативности общей, организационной системы сбалансированных показателей, на которые оно оказывает влияние. Затем эти показатели накладываются на конкретную ситуацию (см. рис. 4.2). После этого разрабатываются системы показателей команд — также с учетом систем показателей всего подразделения. Затем командная система показателей переводится в индивидуальные планы каждого сотрудника здесь уже основной акцент делается на конкретных должностных обязанностях. Индивидуальный план — составная часть профиля компетенций каждого сотрудника. Он служит основной для периодического планирования, коучинга и аттестации (оценки деятельности), а также для определения вознаграждения и планирования карьеры (см. Главу 6). [c.121] Чтобы использование перечисленных систем оценок и индивидуальных планов работы стало для сотрудников обыденным делом, желательно оформить все эти идеи в виде небольшой, карманного формата брошюры. Тогда каждый будет постоянно иметь перед собой список своих личных целей и общей концепции развития менеджеры и рядовые сотрудники станут лучше понимать, чего необходимо достичь для того, чтобы способствовать реализации миссии и видения организации. [c.122] Совместно со своим непосредственным руководителем каждый сотрудник компании составляет свой личный план работы, этот процесс служит составной частью ежегодно проводимого планирования результатов. При обсуждении индивидуального плана менеджер и сотрудник определяют, каких результатов (профессиональных целей, плановых показателей и задач, связанных с общекомандной системой показателей) ему следует достичь в течение ближайшего года, чтобы реализовать цели своей команды. Обязательно следует учесть личную систему сбалансированных показателей. Индивидуальный план работы представляет собой отправную точку в процессе профессионального роста человека и одновременно служит частью квалификационных характеристик отдельного сотрудника. С одной стороны, этот план должен соответствовать желаемым профессиональным достижениям (ради того, чтобы добиться реализации стратегических целей команды). С другой стороны, он должен быть увязан с квалификацией человека (его знаниями, опытом, навыками и поведением). [c.122] По своей структуре план индивидуальной работы строится аналогично командной системе сбалансированных показателей. Он состоит из профессиональных целей, показателей результативности и целевых значений, распределенных по четырем подлежащим оценке перспективам (финансовая перспектива, отношения с потребителями, внутренние бизнес-процес-сы, знания и обучение). В рамках индивидуального плана работы упор должен делаться на получение ощутимых результатов, а не на сам факт выполнения тех или иных рабочих заданий. Профессиональные цели могут быть выстроены по степени приоритетности в соответствии с процедурой, описанной в Главе 3. Те цели, которые оказывают наибольшее влияние на ключевые факторы командного успеха, получают наивысший рейтинг значимости. [c.125] Последующие главы посвящены вопросам практической реализации концепции универсальной системы показателей деятельности. Предметом следующей главы будет совершенствование, то есть первый этап в процессе воплощения концепции TPS в жизнь. [c.125] Совершенствоваться — значит меняться быть совершенным — значит меняться часто. [c.126] Существует всего лишь одно правомерное обоснование цели бизнеса создание удовлетворенного клиента. Именно клиент определяет сущность бизнеса. [c.126] Чтобы выполнить стратегические задачи организации, каждый должен рассматривать постоянное совершенствование, развитие и обучение как норму. Цикл TPS создает для этого прекрасную концептуальную основу. Следуя принципам данной модели, а значит, непрестанно работая как единая команда и приобретая соответствующие навыки, вы никогда не вызовете недовольства заинтересованных лиц. Следовательно, проблемы будут систематически устраняться, а все сотрудники компании станут говорить на общем языке TPS . Таким образом, все чаще и чаще будет удаваться выполнять работу безошибочно с первого же раза. [c.128] Ваш самый лучший источник знаний — это ваши самые недовольные клиенты. [c.129] Организация может рассматриваться как цепочка взаимосвязанных действий. Каждый процесс — последовательность действий, которые выполняются различными функциональными подразделениями (отделами) компании. Эти процессы рассчитаны на предоставление продукта или оказание услуги внутренним и внешним потребителям. Важно уметь различать основные (или ключевые) и вспомогательные (не ключевые) процессы. Основные процессы начинаются и заканчиваются на потребителе, их основная задача — создавать потребительскую ценность. Вспомогательные процессы обслуживают основные процессы. На рисунке 5.3 на примере фирмы Jet Interior, поставщика элементов отделки салонов самолетов Business Jet, показана разница между этими двумя типами процессов. [c.130] Вернуться к основной статье