ПОИСК Статьи Рисунки Таблицы Стратегическая реструктуризация из "Модели и технологии реструктуризации нефтеперерабатывающего предприятия" Основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования — обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Значение соответствз ю-щей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы [179]. [c.203] По мнению большинства руководителей российских предприятий и предпринимателей, основная цель организации, ее миссия — получение прибыли. Необоснованность такого подхода к определению целей организации авторы учебника объясняют следующим образом Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса Кто наши клиенты и 1Сакие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить Ю1иентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации . [c.204] На противоречивый характер категории цели бизнеса указывает и один из ведущих специалистов в области стратегического планирования Игорь Ансофф [180]. В качестве причин им называются повышение в современных условиях статуса фирмы как социального института, увеличение размеров, усложнение деятельности и структуры компании, децентрализация контроля за деятельностью подразделений. [c.204] Для обеспечения необходимых функций цели организации должны обеспечивать выполнение ряда условий. Во-первых, они должны быть мобилизующими, но реально достижимыми. Если организация не ставит перед собой целей, ориентированных на значительное развитие, укрепление своих позиций на товарных рынках, то вследствие конкурентной борьбы она будет вынуждена в конечном итоге прекратить свою деятельность. С другой стороны, установление целей, превышающих возможности фирмы, может привести к негативным последствиям. [c.204] В-третьих, цели организации необходимо формулировать в конкретном временном аспекте. При этом, поскольку организация определяет систему целей, необходимо согласование различных частей стратегического плана развития по срокам их достижения и обеспечению необходимыми ресурсами. [c.205] В-четвертых, чтобы быть эффективной система целей организации должна быть непротиворечивой, взаимно поддерживающей. В этом случае появляется возможность использовать синергетический эффект, позволяющий серьезным образом усилить конкурентоспособность компании. [c.205] После формирования целей организации необходимо определить место, занимаемое организацией в общем экономическом пространстве, ее ключевые проблемы, сильные и слабые стороны. По мнению западных специалистов, следует рассмотреть пять функций — маркетинг, финансы и учет, производственный процесс, трудовые ресурсы, а также культуру и образ корпорации. Поскольку в большинстве российских компаний культура и образ корпорации еще не сложились, то в условиях РФ можно ограничиться рассмотрением первых четырех функций. [c.205] Для определения сильных и слабых сторон организации возможно использование традиционной методики общего анализа организации (SWOT-анализ), методика которого подробно изложена в ряде работ отечественных и зарубежных авторов [181,182]. [c.205] Данные критерии могут быть использованы как по отдельности, так и в сочетании Apjrr с другом. После разделения рынка на группы потребителей и выявления возможностей каждой из них руководство компании должно оценить их привлекательность и выбрать один или несколько сегментов для освоения. При оценке сегментов рынка необходимо учитывать два фактора общую привлекательность сегмента, а также цели и ресурсы компании. При выборе целевых сегментов руководители компании решают, сконцентрировать ли усилия на одном сегменте или на нескольких, на конкретном товаре или конкретном рынке или на всем рынке сразу. [c.206] Оценка текущего состояния предприятия, определение стратегии его развития невозможно без квалифицированного анализа конкуренции. [c.206] Оценка конкуренции и выработка стратегии деятельности компании во многом зависит от того, в рамках стандартного или специализированного бизнеса лежит рыночная ниша компании. [c.207] В первом случае компания занимается выпуском распространенных товаров и услуг. И тогда важнейшей характеристикой, определяющей содержание ее стратегии, становится масштаб деятельности от локального до глобального. [c.207] Во втором случае фирма сосредотачивается на производстве сравнительно редко встречающихся или вообще отсутствующих на данном рынке товаров или услуг. При этом она может пойти либо по пути адаптации к особым запросам рынка, либо придерживаться противоположной линии — вместо приспособления к требованиям рынка попытаться изменить сами эти требования. [c.207] Виолентная (силовая) стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного стандартного производства. Такое производство можно наладить эффективно и с меньшими издержками. Кроме того, виоленты могут себе позволить проведение широкомасштабных научных и маркетинговых исследований, организацию развитой сбытовой сети и крупные рекламные кампании. [c.207] Стратегия виолентов проста опираясь на свою гигантскую силу, фирма стремиться доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов. Она привлекает покупателей сравнительной дешевизной и качеством своей продукции. [c.207] Коммутантная (приспособительная) стратегия преобладает при обычном бизнесе в локальных масштабах. Сила мелкого неспециализированного предприятия состоит в его лучшей приспособляемости к удовлетворению небольших по объему нужд конкретного клиента. [c.208] Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном, но и исключительно выгодном в случае удачи поиске революционных решений. [c.208] Целью позиционного анализа или позиционирования является определение места, занимаемого предприятием, продукцией, торговой маркой на рынке по отношению к другим предприятиям, торговым маркам и потребителям. Позиционирование основано на структуризации совокупности продуктов или фирм, исходя из восприятия или предпочтений потребителей. Объективные сходства и различия продуктов, торговых марок и фирм отступают на второй план, так как для фирм важны не реальные характеристики продукции, а именно то, как они представляются в глазах потребителей. [c.209] Стратегический фокус можно определить как стремление фирмы достичь конкурентного преимущества в одном или нескольких сегментах рынка за счет концентрации усилий (фокусирования) на определенных стратегических направлениях. [c.210] Вернуться к основной статье