Стратегическая реструктуризация

Концепция реструктуризации на основе бизнес-единиц получила распространение в 1980-е гг., когда во многих успешно работающих западных компаниях проходил процесс децентрализации управления и образования стратегических подразделений бизнеса . Основная черта этого процесса — разделение общекорпоративного и производственного уровней управления. [c.71]

Мероприятия, проводимые на всех этапах реструктуризации в условиях кризиса результатов деятельности, можно объединить в два блока операционные мероприятия и стратегические. [c.218]

В четвертой главе систематизированы разнообразные подходы к реструктуризации предприятия и на основе типологии кризисов предложены три типовых варианта стратегическая реструктуризация, реструктуризация в условиях кризиса результатов деятельности и реструктуризация неплатежеспособных предприятий. [c.7]

Более обоснованной является позиция М. Д. Аистовой, выделяющей в рамках концепции реструктуризации два блока оперативной и стратегической реструктуризации. В условиях возникновения кризиса необходимо [c.27]

С точки зрения влияния реструктуризации на повышение устойчивости предприятия существует обратная связь эффективная стратегическая реструктуризация улучшает стратегическую позицию компании, обеспечивает более благоприятные результаты деятельности, что, в конечном счете, также приводит и к повышению ликвидности. Рационально проведенная реструктуризация в условиях кризиса результатов деятельности , несомненно, обеспечит рост ликвидности предприятия. [c.199]

Если акционеры общества не являются стратегическими инвесторами, ориентированными на долгосрочный результат, реструктуризация прямо бьет по их интересам. К числу таких нестратегических инвесторов могут быть отнесены инвестиционные фонды, банки и другие финансовые структуры, заинтересованные в максимизации своей прибыли в краткосрочной перспективе. Состав акционеров Уфимских нефтеперерабатывающих предприятий в период непосредственно перед реструктуризацией представлен в табл. 2.13. [c.121]

Конкретные мероприятия блоков стратегической и операционной реструктуризации рассмотрены в параграфах 4.2, 4.3. Для восстановления ликвидности можно выделить следующие основные направления работы [c.233]

Для обеспечения успешной реструктуризации неплатежеспособного предприятия необходимо эффективное сочетание трех блоков программы реструктуризации стратегического, операционного и восстановления ликвидности. Можно выделить следующие основные элементы сочетания стратегии и тактики реструктуризации [c.235]

Так, при наличии кризиса результатов деятельности, должны быть осуществлены мероприятия данного блока и блока стратегической реструктуризации. Эффективное преодоление кризиса ликвидности и стабильное развитие предприятия в дальнейшем может обеспечить выполнение трех блоков реструктуризации неплате- [c.198]

Мы уже отмечали, что программа реструктуризации неплатежеспособных предгфиятий должна содержать элементы всех трех типовых вариантов реструктуризации, реструктуризация в условиях кризиса результатов деятельности — двух типовых вариантов, стратегическая реструктуризация — только один, тогда система показателей эффективности реструктуризации предприятия примет след гющий вид (табл. 5.11). [c.266]

Реструктуризация предприятия как концепция и инструмент бизнеса стала формироваться в конце 1940-х-начале 1950-х гг. в США. Ее эволюция определяется историей развития экономики и эволюцией рыночных отношений развитых капиталистических стран. Концепция реструктуризации, являясь частью общей науки об управлении предприятием, разрабатывалась на стыке различных отраслей знаний — менеджмента, экономики предприятия, теории организации, социологии, юриспруденции и интегрировала результаты исследований других традиционных экономических дисциплин — финансового анализа, маркетинга, логистики, стратегического планирования, бухгалтерского учета. В рамках научной концепции реструктуризации можно выделить такие разделы, как реструктуризация управления, реинжиниринг бизнес-процессов, реструктуризация задолженности. [c.46]

Стратегические преобразования на фирме несомненно требуют изменения корпоративной культуры, поэтому системное реще-ние данных проблем позволит существенно сократить финансовые затраты и время непосредственно процедуры реструктуризации предприятия. [c.203]

На первом этапе проводится комплексная диагностика состояния предприятия и внешней среды для определения проблем развития и наиболее уязвимых сторон деятельности предприятия. Для этого используются так называемые индикаторы кризиса , прогнозный анализ денежных потоков, традиционные методы ситуационного (SWOT-анализ, анализ стратегической позиции, сегментов рынка, конкурентов), финансового и производственно-хозяйственного анализа. Цель этапа — обоснование принципиального решения проводить реструктуризацию или решать проблемы в рамках системы мер финансового оздоровления. [c.217]

При проведении реструктуризации неплатежеспособного предприятия должна решаться триединая задача восстановление платежеспособности предприятия устранение причин, обусловивших критическое падение ликвидности обеспечение стратегической стабильности. Для решения данной задачи необходима реализация трех блоков реструктуризационных мероприятий [c.233]

Трем видам кризиса на предприятии — стратегии, результатов деятельности и ликвидности в рамках рассматриваемой концепции реструктуризации соответствуют три блока мероприятий — стратегический, операционный и восстановления ликвидности. Кризис более низкого порядка обязательно включает в себя элементы кризиса более высокого порядка и часто является следствием непринятия мер по зфегулированию предыдущего кризиса (например, кризис результатов деятельности обязательно сопровождается элементами кризиса стратегии, а кризис ликвидности несет элементы как кризиса результатов деятельности, так и кризиса стратегии). [c.270]

Соответственно и программа реструктуризации предприятия в зависимости от типа кризиса должна включать или только стратегический блок или операционный и стратегический блоки или все три блока реструктуризационных мероприятий, которые выполняются параллельно на единой информационной базе и проверяются [c.270]

ВИЯХ отраслевая отчетность не может быть приоритетной Реализация крупных проектов, таких как Голубой поток , в которых участвуют несколько компаний (зачастую различной отраслевой и государственной принадлежности), предполагает управление ресурсами проектов, доходностью проектов, рисками, что требует постоянного принятия как корректирующих (оперативных), так и стратегических решений. Газовая промышленность сегодня нуждается в информационной поддержке принятия управленческих решений, а не в модели развития отрасли, основанной на ограниченных статистических данных. Этот вывод подтверждает ряд факторов, определяющих изменения конъюнктуры мирового и внутреннего рынков газа. Прежде всего, это обострение конкуренции на внутренних рынках, либерализация газового рынка во многих странах (в том числе и планируемая в РФ), которые, очевидно, повлекут за собой пересмотр тарифной политики и реструктуризацию газового комплекса России. [c.37]

Справочник химика 21

Химия и химическая технология