Командная работа

Ценятся командная работа, открытое взаимодействие и взаимное доверие. [c.31]

Культура организации обладает такими характеристиками, как простота, уверенность работников в собственных силах, командная работа и личная заинтересованность. [c.31]

В миссии и видении должны быть заложены этические нормы, акцент должен делаться на такие навыки, принципы, ценности и правила, как честность, надежность, ответственность, взаимовыручка, доверие, искренность, готовность к командной работе и другие признанные ценности. Честность как качество, определяющее нашу способность жить на основе своей внутренней правды, очень часто включается в формулировку миссии. [c.62]

Высокий уровень удовлетворенности других людей (командная работа, личные контакты) [c.74]

Эффективная командная работа [c.102]

Обеспечить организацию тренингов командной работы и командное развитие [c.111]

Элементы командной работы [c.213]

Расцвет. На этом этапе мы видим настоящую эффективную команду с творческой рабочей атмосферой, тесными внутригрупповыми связями, самоуправлением, доброжелательными взаимоотношениями команду, ведущую энергичную и самостоятельную деятельность по выполнению поставленных перед ней задач. Члены команды знают сильные и слабые стороны друг друга и чувствуют, что вовлечены в командную работу, что сказывается на достижении значительных результатов. На этом этапе стиль лидерства — консультативный, сопряженный с непрерывным поиском возможностей по улучшению взаимодействия. На данном этапе лидер должен [c.219]

Межличностные коммуникации — один из важнейших элементов командной работы, который играет роль клея, связывающего элементы концепции TPS воедино. Различия в стиле межличностного общения между коллегами, друзьями и другими людьми становятся причиной недопонимания, конфликтов, разочарований и упущенных возможностей. В теории TPS нет места нереализованным возможностям. Главная цель межличностных коммуникаций — достижение взаимопонимания. Кроме того, коммуникации выполняют следующие функции [c.223]

Конструктивные переговоры — это процесс, в котором люди, тесно связанные друг с другом, с противоречивыми потребностями, интересами или целями, пытаются прийти к компромиссному решению, которое будет принято каждым путем доброжелательных и тактических переговоров. В ходе подобных переговоров приветствуются дискуссии и полемика, поиск взаимной выгоды, учитывается возможность оказания давления одной из сторон переговоров на другую и готовность участников прийти к соглашению. Конструктивные переговоры — важная часть командной работы [c.238]

Обслуживающее лидерство. Лидер в этом случае служит интересам работников, в центре его внимания — командная работа, чувство общности, внимательное отношение к окружающим, обратная связь, обдуманные решения и альтруизм. [c.255]

Развивает командную работу, основанную на взаимоуважении, открытости и доверии. [c.258]

Может проводить перемены, создавая такую организационную культуру, в которой внимание уделяется усердию и трудолюбию, командной работе и активной работе каждого. [c.259]

Опросник оценки командной работы использованный в компании [c.265]

Нам ясны наши обязанности на каждой стадии командной работы мы вносим свой вклад в процесс принятия решений командой. 1 3 4 [c.266]

Правила, которым должны следовать члены команды, уже обсуждались в Главе 8. Координатор по TPS — это сотрудник, который стимулирует командную работу, выполняет роль наставника, направляет процесс, консультирует остальных по применению различных техник и методик TPS и отслеживает результаты. Самая важная роль координатора по TPS — помогать членам команды в решении проблем. Это может включать в себя [c.271]

Командная работа, взаимное доверие, уважение и чувство единой команды. [c.295]

Создает условия для эффективной командной работы. На основе доверия создает климат уважения и открытого обмена информацией. Создает спокойную, безопасную атмосферу. Интересуется личными целями коллег, следит за их прогрессом, поддерживает обратную связь и помогает их творческой работе. Обеспечивает поддержку членам команды, помогающую им принять на себя ответственность за порученные задания. [c.317]

В мире современных организаций концепция создания команд стала очень популярной Представители предприятий всего мира признают что в условиях экономики где ведущая роль принадлежит в основном нематериальным активам, именно сотрудничество между работниками всей организации, является фактором, опр де-ляющим высокие результаты деятельности Про рамма внедрения сбалансирован ней системы показателей прекрасно подходит д я применения метода командной работы Ни один член вашего коллектива не владеет всеми необходимыми знаниями для создания ССП, описывающей вашу стратегию Лучшие ССП отражают коллективное знание и опыт людей, работающих на всех уровнях организации Итак, в последующих разделах настоящей главы мы рассмотрим основные аспекты созда ния команды по внедрению сбалансированной системы показателей, а также роли обязанности всех ее участников [c.67]

Многое в концепции универсальной системы показателей деятельности делается в командах, поэтому в Главе 8 особое внимание уделяется командной работе. Здесь более детально рассматривается структура рабочей команды и роли ее членов, обучение и развитие команд, межличностные коммуникации, коучинг членов команд, стили руководства, принципы организации эффективных собраний и оценивание командной работы. [c.22]

Команда — это грунна людей, обладающих взаимодонолняющими навыками и характерами, чувствующих себя связанными общей целью и нуждающихся друг в друге для достижения результатов. Не рекомендуется объединять в команду слишком много людей, потому что это может неблагоприятно отразиться на командной работе. Наличие слишком большого числа участников в команде ведет к праздной атмосфере и может ошибочно приниматься за хорошую командую работу. Для обеспечения эффективной работы идеальное число членов команды — от пяти до восьми, и уж точно не более двенадцати человек. Крайне важен состав команды. При его формировании необходимо достигнуть гармоничного распределения задач между людьми с определенными навыками, стилями мышления и различными личностными качествами, причем каждая из названных черт должна [c.213]

Личные цели Каждый несет ответственность за часть общего результата Нет необходимости в кооперации Участники общаются мало Группа в целом - меньше суммы всех ее участников Направляющее, контролирующее лидерство Неопределенное число участников Индивидуальное обучение Общая цель Каждый несет ответсвенность за конечный результат командной работы Кооперация необходима Участники много общаются Команда в целом - нечто большее, чем сумма всех ее участников Лидерство в форме коучинга Понятное число членов команды Коллективное обучение [c.220]

Сокращается число конфликтов, являющихся следствиями раздражительности и различий во мнениях. Большая ясность, взаимопонимание и вовлеченность, эффекти в-ная кооперация и повышение результатов командной работы. Определите, какого этапа достиг конфликт и насколько высокой восприимчивостью обладают вовлеченные в него стороны. Затем следуйте правилам, перечисленным в разделе, посвященном разрешению конфликтов, таким как внимательное слушание и оценка перед тем, как сделать заключение, поиск точек соприкосновения избегайте эмоциональных реакций, будьте любезны и т.д. [c.244]

Стимулятор поощряет кооперацию, вовлечение работников в деятельность организации и сплоченность, реализует командную работу, разрешает проблемы сотрудников, вносит вклад в этическое развитие, демонстрирует открытость и знает, как достичь согласия. Это коуч, советчик и компаньон. Он может инициировать процесс обучения и укрепить способности участников коллектива к совместной работе. Стимулятор ценит людей за то, что они такие, какие есть. [c.253]

Внимательно относитесь к развитию навыков и способностей работников. Обучайте управлению качеством по методам Philips и внедрению этих методов посредством коучинга. Предоставляйте сотрудникам возможность нести ответственность за результаты их работы. Следите за деятельностью сотрудников, давайте ей оценку и выражайте одобрение. Совершенствуйте командную работу и ставьте успех команды выше личных достижений. [c.257]

В рамках концепции универсальной системы показателей деятельности процесс проведения собрания должен непрерывно пересматриваться, чтобы мы могли контролировать его и учиться с его помощью. Для достижения этой цели может быть использован опросник оценки команды, пример заполнения которого представлен в таблице 8.10 [Rampersad, 2003]. После собрания каждый из участников команды должен оценить в баллах различные утверждения, представленные в опроснике оценки командной работы (см. ключ к подсчету баллов в конце табл. 8.10), а затем сложить простав- ленные баллы. Чем ближе общая сумма баллов к 100, тем более эффективным признается процесс командной работы. Чем эта сумма ближе к 30, тем менее эффективна работа команды. После того, как вы и другие участники в индивидуальном порядке заполнят этот опросник, обсудите ваши оценки в команде. Определите, что можно было сделать лучше. [c.265]

Таблица 8.10 (продолжение) Опросник оценки командной работы, использованный в компании Business Jet [c.266]

Справочник химика 21

Химия и химическая технология